HR стратегия

HR стратегия — система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации бизнес целей Компании

Концепция Сбалансированных карт (BSC — Balanced Scorecard) позволила конкретизировать пути реализации стратегии в рамках четырех ключевых проекций:

1.    Финансовой,

2.    Клиентской,

3.    Внутренне-процессуальной

4.    Обучения и развития.

Показатели проекции обучение и развитие являются основой для трех других составляющих, своеобразными корнями, из которых произрастает древо Сбалансированной системы показателей эффективности.

Перечень компонент HR  стратегии:

1.    Способность к транслированию и конкретизации стратегических целей;

2.    Согласование  функционала менеджмента с императивами стратегии, а также привлекать в организацию компетентных управленцев извне;

3.    Создание эффективных стимулы для реализации стратегии;

4.    Обеспечение результативной работы по реализации стратегии;

5.    Приведение организационной культуры в соответствии с концепцией стратегического развития.

Транслировать стратегию

Важнейшим условием реализации стратегии является перевод ее интегральных целей (финансовых, коммерческих, технологических.) в ключевые показатели эффективности (KPI).

 привлечь к разработке KPI  руководство компании

распределить роли между ними и (при необходимости) внешними независимыми экспертами

организовать групповую работу

мотивироватьуправленцев согласиться с возлагаемыми на них KPI, избежав при этом конфликтов и попыток перекладывания ответственности друг на друга

Согласовать функционал менеджеров с императивами стратегии

Разработать профили компетентности, показывающих, какое поведение будет способствовать достижению стратегических целей компании. Профили должны включать не только общекорпоративные, но и специфические компетенции, обусловленные требованиями определенной должности. Для одних основной упор будет сделан на административно-управленческих навыках

для других — на способности к анализу и принятию решений, для третьих — на навыках ведения переговоров и влияния,для четвертых — на знании рынков и отраслей

К числу  критериев о соответствии компетентности менеджмента императивам стратегии относятся:

 % стратегически важных позиций, для которых разработаны профили компетенций;

  % стратегически важных позиций, для которых разработаны инструменты и процедуры их оценки;

  % менеджеров, чья компетентность реально подлежит оценке.

В модуле «обучение и развитие», показатели:

  % позиций, для которых разработаны программы развития;

  % менеджеров фактически охваченных данными программами.

При новых назначениях, об эффективности работы в данном направлении будут свидетельствовать такие критерии, как:

 % новых менеджеров, успешно прошедших испытательный срок;

 % управленческих позиций, для которых подготовлены компетентные преемники.

Результирующим показателем успеха станет процент менеджеров, продемонстрировавших в ходе оценки соответствие требованиям профилей компетентности и достигших уровня целевой рабочей продуктивности в решении стратегических задач.

Создать стимулы для реализации стратегии

Это — комплексное управление удовлетворенностью и лояльностью сотрудников. Разработка и внедрение такой системы компенсации, которая станет действенным инструментом нацеливания менеджмента на реализацию стратегии, она включает:

систему окладов и льгот, «завязанных» на профессионально-квалификационные грейды и компетенции,

систему бонусов и премий, базирующуюся на достигнутых результатах в формате стратегических KPI.

Показателями результативности проделанной работы станут:

% подразделений, охваченных системой грейдов;

% менеджеров, компенсация которых предполагает бонусы и премии, увязанные с выполнением KPI.

Итоговыми показателями успешности работы на данном «фронте» станут:

 уровень текучести среди руководителей, успешно прошедших оценку;

 % привлечения в компанию ценных для нее менеджеров относительно количества сделанных предложений.

 Скоординировать работу команд

Проектирование системы материального стимулирования, учитывающей не только индивидуальные, но и командные KPI. Первичными показателями результативности данной работы станут:

 % менеджерских команд, охваченных процедурой ассессмента;

  % менеджерских команд, охваченных (при необходимости) программами развития командной эффективности.

Итоговым критерием продуктивности предпринятых усилий является уровень конфликтов, срывов и сбоев в работе менеджерских команд.

Оптимизировать  организационную культуру под стратегические цели компании

Последовательный анализ совместимости каждой задачи с различными аспектами культуры позволяет выделять зону критического риска. В нее попадают задачи, не совместимые с особенностями сложившейся культуры.

 важность выполнения тех или иных конкретных задач для успешной реализации стратегии (небольшая, средняя, критическая),

 степень совместимости этих задач (высокая, средняя, низкая) с профилем сложившейся в организации культуры.

A.  «Предпринимательская» культура, будет являться барьером на пути реализации стратегии, требующей значительного роста организации и как следствие — усиления роли единых правил и регламентов работы.

B.  Культура исполнительности и дисциплины, поставит под вопрос выполнение инновационных стратегических решений, когда менеджменту необходимо будет проявить предприимчивость, гибкость и инициативу.

C.  Культура, предполагающая «тепличный» режим работы, мягкость, опеку и поддержку работников, поставит организацию выбором в случаях, когда рыночная ситуация потребует от руководства жесткого проведения болезненных реформ.

D.  Клановая закрытость, повлечет риски при выходе на новые рынки, когда понадобится приток «свежей крови», открытость и терпимость к различиям.

В связи с чем, необходимо сформулировать требования к организационной культуре, вытекающие из построенной Balanced Scorecard, и составить на этой основе Профиль стратегически ориентированной культуры. Это поможет выделить основные векторы ее развития и разработать соответствующие корпоративные программы, предполагающие внедрение обновленных стандартов корпоративного поведения, а также изменение корпоративных регламентов и процедур.